Résolution de conflit

Le thème de la résolution de conflit traite de la manière dont les conflits sont traités et par qui. Plus particulièrement, nous allons parler des types de processus utilisés, des facteurs qui réduisent l'évitement des conflits et d'une organisation qui prévient les conflits.

Une nouvelle perspective

La résolution de conflit est un élément vital du système dans une organisation Opale. S'il n'y a pas de patron pour agir en tant que médiateur en cas de conflit, alors un nouveau processus pour gérer les conflits est nécessaire. Dans une organisation Opale, la résolution de conflit repose sur les relations entre pairs. Sans cette approche, l'organisation aurait beaucoup de difficultés pour fonctionner; voire ce serait impossible.

La plupart des organisations Opale fonctionnent en partant de certaines hypothèses sur la nature humaine: que les travailleurs sont des adultes réfléchis et dignes de confiance, capables de rendre des comptes et d'être responsables de leurs décisions et de leurs actions. Dans un environnement de travail basé sur ces hypothèses Opale, un processus clair de résolution de conflit, associé à une formation appropriée, donne aux gens la direction et les compétences nécessaires pour surmonter les désaccords avec maturité et grâce.

Chaque stade d'évolution humaine a donné naissance à une vision différente et à des pratiques très différente sur la résolution de conflit.

Organisations Rouge

Dans le paradigme Rouge, le patron ou le chef détient l'exercice dominateur du pouvoir pour mettre les autres au pas. La peur est le ciment de l'organisation. En général, les conflits sont gérés par la répression, le pouvoir ou la domination, et le respect des règles, strictes, est garanti par la peur des conséquences.

Organisations Ambre

Le paradigme Ambre formalise des rôles au sein d'une structure pyramidale hiérarchique, d'un commandement et d'un contrôle descendant (décide quoi et comment). La stabilité est valorisée avant tout et est maintenue à travers des rôles et des processus clairement définis.

Les méthodes de gestion de conflit comprennent l'évitement ou la suppression du conflit. Les règles sont imposées par ceux qui ont autorité et meur respect est appliqué par les voies légales et judiciaires. Ces types d'organisations disposent de processus RH solides pour gérer les conflits et les griefs entre les employés et l'employeur.

Organisations Orange

Dans le paradigme Orange, il y a aussi une structure hiérarchique, mais le management repose sur des objectifs (définition du quoi; avec plus de liberté sur le comment). Dans de nombreuses organisations Orange, bien qu'il existe des procédures formelles de résolution de conflit, les conflits sont souvent mal traités. Bien que les individus soient encouragés à résoudre eux-mêmes leurs désaccords, les conflits doivent souvent être réglés par l'intervention d'un tiers. Cela se fait le plus souvent en renvoyant le problème à la cheffe ou en s'en remettant aux politiques et procédures RH. Ces procédures créent un degré d'autonomie objective par rapport aux personnes en conflit.

Organisations Verte

Le paradigme vert utilise lui aussi une structure pyramidale classique, mais avec un accent plus fort sur l'émancipation. Les organisations vertes ont des cultures fondées sur des valeurs qui incluent des principes d'intégrité, de respect et d'ouverture. L'organisation investit pour favoriser la collaboration, la communication, la résolution de problèmes et la rédaction d'accords qui répondent aux besoins de base. Ces processus réussissent parfois supprimer la source de conflit. Lorsqu'ils surviennent, les conflits peuvent prendre du temps à se résoudre, car les groupes cherchent à trouver une solution harmonieuse. Cependant, le patron est généralement l'arbitre final dans les situations de conflit.

Organisations Opale

Dans les organisations Opale, le conflit est considéré comme faisant naturellement partie des interactions humaines; et lorsqu'il est accompagné dans un cadre sécurisé, il est souvent considéré comme sain et créatif. Un conflit géré avec grâce et tendresse peut créer des ouvertures et un apprentissage pour toutes les personnes impliquées. Dans les organisations Opale, du temps est régulièrement consacré à faire remonter les conflits à la surface et à les traiter dans des formats en face à face ou en groupe. Souvent, des pratiques formelles de résolution de conflit en plusieurs étapes sont utilisées et chacune est formée à la gestion de conflit. La résolution d'un conflit est limitée aux parties impliquées, aux médiateurs ou aux pairs qui peuvent être invités à faire partie d'un groupe de médiation. Ce type de comité a rarement la responsabilité d'imposer une solution. Son but est plutôt d'aider les parties concernées à trouver une solution par elles-mmes.

En pratique

Une culture organisationnelle qui accompagne efficacement la résolution de conflit

Les mécanismes de résolution de conflit peuvent être difficiles à mettre en place et à maintenir. Le processus est efficace dans la mesure où la culture du lieu de travail fait que les gens se sentent en sécurité et sont encouragés à se demander mutuellement des comptes, même lorsque cela est difficile à faire.

Voici quelques principes de base qui sous-tendent de nombreuses approches du conflit dans les organisations Opale et qui garantissent une culture d'accompagnement du conflit:

  • Il est impossible de changer les autres. Nous ne pouvons que nous changer nous-mmes.
  • Nous prenons la responsabilité de nos pensées, croyances, paroles et actions.
  • Nous ne répandons pas de rumeurs.
  • Nous ne parlons pas dans le dos de quelqu'un.
  • Nous résolvons les désaccords en face à face et n'entraînons pas les autres personnes dans le problème.
  • Nous ne blâmons les autres pour les problèmes que nous rencontrons. Lorsque cela nous arrive, nous le prenons comme une invitation à réfléchir en quoi nous faisons partie du problème (et de la solution).
  • Nous nous concentrons sur les forces plus que sur les faiblesses, sur les opportunités plus que sur les problèmes.

Par conséquent, en plus des processus spécifiques de résolution de conflit, d'autres structures d'organisation sont nécessaires pour créer et maintenir ce type de culture d'accompagnement du conflit. Par exemple, de nombreuses organisations trouvent utile d'établir une charte de valeurs et de traduire ces valeurs en comportements concrets qui sont soit encouragés, soit déclarés inacceptables par les collègues. De nombreuses organisations Opale mettent également en place des pratiques d'animation réunions spécifiques pour aider les participants à interagir les uns avec les autres en garantissant un environnement où l'on peut tre pleinement soi, garder son ego sous contrôle et s'assurer que la voix de chacun est entendue. Cela peut être fait, par exemple, en commençant une réunion par une minute de silence, en terminant une réunion par une ronde d'appréciation ou un processus de prise de décision structuré. Un autre élément clé d'une culture qui accompagne la résolution de conflit est le lieu de travail, dont l'agencement doit permettre de se sentir en confiance et offrir des espaces pour réfléchir au calme et encourager la plénitude individuelle et collective.

Comment les conflits sont résolus

Dans un lieu de travail conventionnel, souvent les gens signalent un différend à leur patron pour qu'il régle le problème. Dans les organisations autogérées, les désaccords sont résolus entre pairs, souvent à l'aide d'un processus de résolution de conflits. Les pairs se tiennent mutuellement responsables de leurs engagements et responsabilités. Tenir des collègues responsables de cette manière peut mettre mal à l'aise et les organisations Opale offrent parfois un accompagnement et des pratiques qui encouragent l'ouverture et favorisent l'intelligence émotionnelle. Globalement, les organisations Opale mettent en place trois types de pratiques pour aider à résoudre les conflits.

  • Premièrement, des méthodes sont développées pour aider les gens à faire remonter les tensions à la surface.
  • Deuxièmement, des processus de résolution de conflits clairement définis sont disponibles pour aider les gens à se confronter en toute sécurité en cas de besoin.
  • Troisièmement, la plupart des organisations autogérées forment chaque nouvelle recrue à la résolution de conflits et aux relations interpersonnelles.
Faire remonter les tensions à la surface

Il peut être difficile pour quelqu'un de tenir tête à un collègue et de dire: «Il faut qu'on parle.». Les processus utilisés par certaines organisations comprennent des réunions de groupe régulières, des retraites d'entreprise, des cercles dédiés et des journées autour des valeurs. Ce processus de mise à jour des conflits devient un moyen d'aider les autres à considérer le conflit comme normal, créatif et comme une façon d'apprendre de la diversité et de la différence. Ces pratiques permettent à d'autres de partager leurs vulnérabilités, voir création d'espaces de confiance.

Voici quelques exemples:

  • Chez ESBZ, une école berlinoise, chaque classe se réunit à une heure fixe chaque semaine pour discuter et gérer les tensions dans le groupe. La réunion est animée par un étudiant, qui garantit un certain nombre de règles de base qui assurent la sécurité de la discussion.
  • Chez Heiligenfeld, une fois par an, les collègues de chaque équipe évaluent la qualité de leur interaction avec les autres équipes. Le résultat est une «carte de chaleur» à l'échelle de l'entreprise qui révèle quelles équipes devraient se parler pour améliorer leur collaboration.
  • RHD organise une réunion bimensuelle sur les «-ismes sur le lieu de travail». Toute personne estimant que l'organisation devrait prêter attention à une forme ou à une occurrence spécifique de racisme, de sexisme ou de tout autre «-isme» peut participer à la réunion.
Process de résolution de conflit

Dans les organisations autogérées, avoir un processus de résolution de conflit clair et bien compris aide les gens à soulever les problèmes. Les mécanismes typiques de résolution de conflit comprennent: une discussion en face à face, une médiation par un pair et une médiation par un comité. Certaines organisations utilisent également le coaching d'équipe ou individuel pour surmonter un bouleversement.

Par exemple, :

  • Dans la première phase, les deux personnes s'assoient ensemble et essaient de régler le problème en privé.
  • S'ils ne parviennent pas à trouver une solution acceptable pour les deux, ils nomment un collègue en qui ils ont tous les deux confiance pour agir en tant que médiateur. Le médiateur n’impose pas de décision. Il ou elle aide plutôt les participants à trouver leur propre solution.
  • Si la médiation échoue, un comité de collègues concernés par le sujet est convoqué. Là encore, le comité n'impose pas de solution.
  • Si aucune résolution n’est trouvée, le fondateur ou le président pourrait être appelé dans le comité pour ajouter au poids moral du comité (mais encore une fois, ne pas imposer une solution).
Formation aux compétences interpersonnelles

Parce que les compétences efficaces de résolution de conflit sont si centrales dans les organisations autogérées, de nombreuses organisations forment tous leurs collègues aux compétences interpersonnelles pour leur permettre de gérer les conflits avec élégance. Généralement dans leurs premières semaines de travail, les nouvelles recrues reçoivent une formation de base comprenant: l'autogestion, l'écoute approfondie, la gestion constructive des conflits et la création d'un environnement sûr. Par exemple, des entreprises comme ESBZ et Buurtzorg forment leurs collègues à la communication non violente développée par Marshal Rosenberg.

Foire Aux Questions

Working through conflict in a collaborative way without a solution imposed by a boss can take time. However, the structure of Teal organizations within which employees are trusted to make decisions collaboratively from a place of wholeness and care for others, prevents many conflicts from happening in the first place. Also, many Teal organizations extensively train their employees in effective communication and similar skills that make talking through conflict an easier and faster process. Even if resolving conflict does take some extra time, there are many benefits, such as increased productivity from happier and more empowered workers.

In traditional companies, when one person doesn’t deliver, colleagues grumble and complain but leave it to the person’s boss to do something about it. In self-managing organizations, people have to step up and confront colleagues who fail to uphold their commitments. This can sometimes be difficult or uncomfortable. Teal organizations invest a lot of time and effort in giving people the skills and resources they need to do this effectively.

When there is disagreement between two colleagues, they may try to send it up to the founder or CEO or other person deemed to have more authority. The temptation to settle the matters in this way is resisted. Instead, the conflict resolution mechanism helps colleagues work through the conflict together. In this way, they learn that their voice is valued and they do have the power to hold peers to their commitments, without the intervention of a boss, even if it can be uncomfortable at times. A CEO or founder might be involved later on if the original colleagues can’t sort the issue out one-on-one and if they choose this person as a mediator or panel member. But neither a mediator nor a panel can impose a solution. Other support may also be requested when teams run into trouble, but ultimately the participants must find their own solution.

Sujets connexes

Notes et references