Prise de décision

Le thème de la prise de décision traite de la manière dont les décisions sont prises au sein des organisations, et par qui. Dans les organisations Opale, le pouvoir de décision est factuellement réparti dans l'ensemble de l'organisation.

Une nouvelle perspective

Dans les organisations Opale, la prise de décision est distribuée à un haut degré. Les individus ou les équipes sur le terrain ont la possibilité de prendre les décisions qui impactent leur travail. Même si ces décisions n'ont pas besoin d'être validées par une hiérarchie ou un consensus, il est attendu d'eux qu'ils impliquent des experts et les personnes concernées.

Au cours de l'histoire chaque stade d'évolution humaine a donné naissance à une nouvelle vision sur la prise de décision et à des pratiques très différentes. Dans les périodes antérieures, les décisions étaient prises au sommet de la hiérarchie. Aujourd'hui, certaines organisations tentent consciemment de "redonner du pouvoir" aux personnes de la base.

Organisations Rouges

Dans le paradigme Rouge, toutes les décisions, peu importe leur degré d'importance, sont prises par le chef. Les employés doivent demander son approbation, ou risquent de graves conséquences. Les organisations rouges peuvent être efficaces, mais le contrôle exercé par la peur limite la motivation de chacune à prendre des décisions autonomes.

Organisations Ambre

Dans le paradigme Ambre, le pouvoir de décision est déterminé par le statut de chacun dans la hiérarchie. L'innovation n'est pas particulièrement valorisée, contrairement au respect des procédures opérationnelles standard. Une chaîne de commandement claire, soutenue par des processus formels, définit qui peut faire quoi. On attend des individus qu'ils adhèrent à ces processus et traditions.

Organisations Orange

Dans le paradigme Orange, les organisations sont considérées comme des machines qui doivent être "calibrées" pour être efficaces. La direction générale annonce l'orientation ou la stratégie générale, puis les objectifs descendent en cascade. Les managers élaborent des plans d'action, soumis à validation, sur la base de ces objectifs. Ces plans d'action guident la prise de décision pour réaliser les objectifs - par exemple, des objectifs de profit et de part de marché. Les membres de l'équipe sont invités à suggérer des initiatives et à participer au processus de décision. Cela encourage l'innovation et le débat. Le principes premiers sont la prévision et le contrôle.

Organisations Vertes

Les organisations Vertes, axées sur les valeurs et la raison d'être, s'efforcent d'tre au service des multiples parties prenantes. Par exemple, les employés en première ligne sont souvent encouragés à prendre des décisions importantes sans l'approbation des échelons supérieurs, dans l'intérêt des clients et de l'ensemble des parties prenantes. Ils sont en contact avec les problèmes quotidiens et on leur fait confiance pour trouver de meilleures solutions que les "experts" qui peuvent en être éloignés. L'accent est mis sur le maintien d'une culture forte, souvent "familiale". On accorde beaucoup de valeur au consensus.

Organisations Opale

Dans le stade d'évolution Opale, on passe de la prise décision à partir de critères externes à la prise de décision à partir de critères internes. Désormais, les personnes se posent la question de ce qui est juste intérieurement : cette décision semble-t-elle juste ? Suis-je en cohérence avec moi-même ? Est-ce aligné à ce que je suis ? Est-ce que je rends service au monde ? Avec un ego moins craintif, les gens sont capables de prendre des décisions qui peuvent sembler risquées. Toutes les issues possibles n'ont peut-être pas été évaluées, mais la décision résonne avec des convictions intérieures profondes. Les personnes développent une sensibilité pour les situations qui ne leur semble pas assez justes; et pour les situations qui leur demandent de prendre la parole et ou de passer à l'action, même face à l'opposition ou mme si les chances de succès sont apparemment faibles. Cette sensibilité est le fruit d'un sentiment d'intégrité et d'authenticité.

En pratique

La sollicitation d'avis

Presque toutes les organisations Opale utilisent, sous une forme ou une autre, ce qu'un précurseur (AES) a appelé la "sollicitation d'avis".

Ce processus se présente sous de nombreuses formes, mais ce qui en fait l'essentiel est constant : toute personne peut prendre une décision après avoir demandé conseil 1) à toutes les personnes qui seront impactées de manière significative, et 2) aux personnes compétentes en la matière.

Les conseils reçus doivent être pris en considération. Il ne s'agit pas de créer un compromis édulcoré qui répond aux souhaits de chacun. Il s'agit d'accéder à la sagesse collective en vue d'une décision pertinente. Compte tenu de tous les conseils et de tous les points de vue qu'elle a reçus, la personne qui décide choisit ce qu'elle estime être la meilleure ligne de conduite.

Un conseil est simplement un conseil. Aucun collègue, quelle que soit son importance, ne peut dire à la personne qui décide ce qu'elle doit décider. En général, la décideuse est celle qui a remarqué le problème en premier, ou la personne la plus impactée par celui-ci.

Dans la pratique, ce processus s'avère remarquablement efficace. Il permet à quiconque de prendre l'initiative. Le pouvoir n'est plus un jeu à somme nulle. Tout le monde détient du pouvoir grâce à la sollicitation d'avis.

Ce n'est pas du consensus

Nous imaginons souvent que les décisions peuvent être prises de deux façons : soit par la personne ayant l'autorité (quelqu'un qui fait la loi ; certaines personnes peuvent être frustrées ; mais au moins les choses avancent), soit par accord unanime (tout le monde a son mot à dire, mais cela peut être lent et donc frustrant).

C'est un malentendu de croire qu'en autogouvernance, les décisions sont prises en mettant tout le monde d'accord, ou même en impliquant tout le monde dans la décision. La personne qui lance une sollicitation d'avis doit prendre en considération tous les avis pertinents, mais c'est elle qui reste compétente pour prendre la décision.

Le consensus peut sembler séduisant, mais donner à chacun un droit de veto ne rend pas forcément les choses plus efficaces. Avec la sollicitation d'avis, le pouvoir et la responsabilité incombent à la personne qui décide. Par conséquent, personne ne détient le pouvoir de bloquer des décisions.

La résolution du problème reste clairement entre les mains d'une seule personne : le décideur. Convaincu d'avoir pris la meilleure décision possible, il est en capacité de la mener à bien avec enthousiasme et d'assumer sa responsabilité en cas d'erreur.

La sollicitation d'avis transcende donc à la fois la prise de décision hiérarchique et celle basée sur le consensus.

Les avantages de la sollicitation d'avis

La sollicitation d'avis permet à l'autogouvernance de prospérer. Dennis Bakke, qui a introduit cette pratique chez AES (et qui a écrit deux livres à ce sujet), souligne certains avantages importants : création d'une communauté, humilité, apprentissage, meilleures décisions et plaisir.

  • Communauté : la sollicitation d'avis attire l'attention des personnes sollicitée sur la question à traiter. Ils prennent connaissance de la problématique. Le partage d'informations renforce le sentiment de communauté. La personne dont l'avis est demandé se sent gratifiée et utile.
  • Humilité : demander conseil est un acte d'humilité, qui est l'une des caractéristiques les plus importantes d'un lieu de travail agréable. Cet acte dit à lui seul : "J'ai besoin de toi". La personne qui décide et la personne qui est consultée sont amenées à entretenir une relation plus étroite. Cela rend presque impossible pour le décideur d'ignorer le conseil.
  • Apprentissage : la prise de décision par sollicitation d'avis sert de formation sur le tas. Les conseils proviennent de personnes qui comprennent la situation et se soucient du résultat. Aucune autre forme d'éducation ou de formation ne peut égaler cette expérience en temps réel.
  • Meilleures décisions : les chances de parvenir à la meilleure décision sont meilleures que dans les approches hiérarchiques classiques. La décideuse a l'avantage d'être plus proche du problème et doit assumer la responsabilité des conséquences de sa décision. Les conseils reçus apportent une contribution diversifiée et soulèvent ainsi des questions importantes et des perspectives nouvelles.
  • Fun : le processus est tout simplement amusant pour le décideur, car il reflète la joie que l'on trouve dans la pratique des sports d'équipe. La sollicitation d'avis stimule l'initiative et la créativité; cette dynamique est renforcée par les apports experts d'autres personnes dans l'organisation.

Les étapes de la sollicitation d'avis

La sollicitation d'avis comporte un certain nombre d'étapes :

  • Quelqu'un remarque un problème ou une opportunité, et prend une initiative ou alerte quelqu'un de mieux placé pour le faire.
  • Avant de faire une proposition, la personne qui décide peut demander des informations et sonder les points de vue avant de proposer une action.
  • Elle fait une proposition et demande l'avis des personnes impactées ou de celles qui ont une expertise.
  • En tenant compte de ces conseils, elle décide de mener une action et en informe ceux qui ont donné des conseils.

Les formes que la sollicitation d'avis peut prendre

Étant donné que la sollicitation d'avis implique de demander l'avis des personnes impactées par une décision, il s'ensuit naturellement que, plus la décision est importante, plus il faut ratisser large - y compris, si ces rôles existent, le PDG ou le conseil d'administration.

Pour les décisions mineures, il n'est peut-être pas nécessaire de demander conseil. Pour les décisions plus importantes, les conseils peuvent tre sollicités à travers divers canaux, comme des conversations individuelles, des réunions ou des communications en ligne.

Certaines organisations ont mis en place des réunions spécifiques pour soutenir la sollicitation d'avis, ou suivent des méthodes formelles. (Voir Buurtzorg et Holacracy ci-dessous). D'autres choisissent d'avoir des cercles composés de collègues représentatifs qui appliquent la sollicitation d'avis au nom de l'ensemble de l'organisation.

Lorsque les décisions concernent un grand nombre de personnes, ou des personnes qui ne peuvent pas se rencontrer physiquement, le processus peut se dérouler via Internet :

  • La personne qui émet la sollicitation d'avis peut publier une proposition sur le blog de l'entreprise et inviter à des commentaires, ou demander des réponses par courriel, et ensuite traiter les avis reçus.
  • L'organisation peut utiliser un logiciel de prise de décision comme Loomio, un outil gratuit et open-source. Voici comment on utilise la sollicitation d'avis sur Loomio : lancer une discussion pour cadrer le sujet et recueillir des contributions, poster une proposition afin que toutes les personnes concernées par la question puissent exprimer leur position, puis le décideur final précise le résultat retenu (en informant automatiquement l'ensemble du groupe).

Equal Experts, un réseau de consultants informatiques basé au Royaume-Uni et spécialisé dans distribution agile de logiciels, a écrit un livre blanc en opensource sur son expérience de la mise en place de la sollicitation d'avis (cette organisation compte environ 1100 membres en 2021). Ce document est disponible ici : https://advice-process.playbook.ee

État d'esprit nécessaire et formation

La sollicitation d'avis est un outil d'aide à la décision par l'intelligence collective. Son bon fonctionnement dépend beaucoup de l'esprit dans lequel les gens l'abordent. Lorsque la sollicitation d'avis est mise en place, il peut être utile de former les collègues, non seulement aux mécanismes, mais aussi à l'état d'esprit qui en sous-tend une utilisation efficace.

La sollicitation d'avis peut se dérouler de plusieurs manières, en fonction de l'état d'esprit dans lequel les personnes l'abordent :

  • L'initiateur peut l'aborder de manière autoritaire ("Je ne me soucie pas de ce que les autres ont dit" ou, alternativement, "Je me conforme entièrement à ce que les autres - quelqu'un de très respecté, ou la majorité - ont dit").
  • Ils peuvent l'aborder dans une perspective de négociation ou de compromis ("Je vais faire une partie de ce qu'ils disent pour qu'ils soient contents, mais cela augmentera mon compte de frustration de 1").
  • Ils peuvent l'aborder de manière co-créative, ce qui est réellement l'esprit de la sollicitation d'avis ("Je vais écouter les autres, comprendre le besoin réel dans ce qu'ils disent, et penser de manière créative à une solution élégante").

Donner l'exemple

Lorsque la sollicitation d'avis est mise en place au tout début, le fondateur et/ou la PDG doivent donner l'exemple. Le pouvoir est initialement détenu par les dirigeants de l'organisation, et il n'est pas distribué par magie - la distribution réussie du leadership exige un effort attentif et proactif. En servant de modèle, les autres s'inspireront de leur comportement.

Donner l'exemple peut prendre plusieurs formes :

  • Lorsque vous voulez prendre une décision, faites une pause et demandez-vous : suis-je la meilleure personne pour prendre cette décision ? (C'est-à-dire, la personne la plus étroitement liée à la décision, ou la personne ayant le plus d'énergie, de compétences et d'expérience pour la prendre). Si ce n'est pas le cas, demandez à la personne que vous pensez être la mieux placée de prendre l'initiative. Si elle ne veut pas le faire, vous êtes peut-être la mieux placée après tout.
  • Si vous êtes la personne la mieux placée pour prendre une décision, identifiez les personnes auprès desquelles vous devriez demander conseil. Approchez-les et expliquez-leur ce que vous faites. ("Je suis en train d'appliquer la sollicitation d'avis. Voici une opportunité que je vois. Voici la décision que je me propose de prendre. Pouvez-vous me donner votre avis ?"). Vous pouvez également leur indiquer à qui d'autre vous demandez conseil. Une fois que vous avez reçu des conseils et pris votre décision, informez les personnes que vous avez consultées (et toute autre personne qui devrait être au courant).
  • Lorsque des collègues vous demandent de prendre une décision ("Que dois-je faire ?"), demandez-leur plutôt "Quelle serait la décision que vous proposeriez ?". Dans le même ordre d'idées, indiquez leur clairement que vous ne donnez plus de validation pour les décisions. Au lieu de cela, partagez votre avis et suggérez leur d'autres personnes à qui s'adresser. Rappelez-leur que la décision leur appartient.

Pour de nombreux dirigeants, il est difficile de désapprendre l'habitude de prendre toutes les décisions. Cela demande de l'engagement et de la vigilance. Si vous vous retrouvez dans l'ancien schéma, saisissez l'occasion de reconnaître votre erreur et de réaffirmer l'importance du processus. Cela peut transformer une erreur en un puissant moment d'apprentissage. Les meilleures habitudes se forment par la pratique répétée.

Prise de décision fondée sur le consentement

Une variante de la sollicitation d'avis est la prise de décision par consentement. Le "consentement" est différent du "consensus" au sens de l'unanimité. Le principe du consentement stipule qu'une décision peut être prise tant que personne n'a d'objection motivée et substantielle (également appelée "blocage"). Le consentement ne signifie pas que tout le monde aime la décision, mais que chacun peut s'en accommoder.

Dans la pratique, le consentement signifie que si une personne soulève une objection de principe, la décision est bloquée. L'auteur de la proposition doit faire une pause et, avec l'opposant, trouver une solution qui permette de surmonter l'objection. Un blocage, dans un processus de consensus, s'adresse à toute l'équipe pour qu'elle cherche à comprendre l'objection et résolve le problème à l'unisson.

Donner un tel pouvoir à une objection de principe peut être à la fois précieux et dangereux. Précieux parce que parfois une seule personne perçoit quelque chose d'important que personne d'autre ne voit. D'un autre côté, un tel pouvoir peut devenir un abus si des personnes bloquent les décisions pour des raisons autres que la raison d'être. C'est la raison pour laquelle les groupes qui utilisent la prise de décision basée sur le consentement sont très tatillons sur la notion de blocage et sur la compréhension partagée des règles et des postures de blocage. (Pour un exemple concret, voir le Enspiral Decision Agreement).

Certaines méthodes, comme Holacracy, considèrent qu'une objection n'est valable que si l'argument passe des tests stricts, par exemple, est-ce que l'objection apporte de la valeur ? Un collègue ne peut pas bloquer une proposition simplement parce qu'il pense avoir une meilleure proposition, ou parce qu'il n'aime pas une idée.

(Pour une description de la décision fondée sur le consentement, voir https://thedecider.app/consent-decision-making)

La sollicitation d'avis au sein d'une hiérarchie

Certaines organisations veulent évoluer vers l'autogouvernance, mais ne peuvent pas s'affranchir complètement de la hiérarchie. D'autres, en particulier les grandes organisations, préfèrent adopter des étapes intermédiaires. Cela peut faire partie d'une transition vers l'autogouvernance.

AES, l'entreprise de 40 000 employés où le terme "sollicitation d'avis" a été inventé, fonctionnait avec les vestiges d'une hiérarchie. N'importe qui pouvait initier le processus, mais il était obligatoire de consulter certaines catégories de collègues. Il pouvait s'agir de ses supérieurs, parfois même du conseil d'administration.

Sources qui soutiennent la prise de décision

Les organisations Opale ont tendance à prendre en compte un large éventail de sources :

  • Rationalité : Beaucoup pensent que la rationalité domine et constitue la base légitime de la prise de décision. Le paradigme Opale considère que les approches rationnelles et analytiques sont essentielles, mais ne sont pas la seule source d'information pour la prise de décision.
  • Emotions : Alors que la perspective scientifique moderne se méfie des émotions, l'Opale reconnaît que l'on peut y trouver de la sagesse lorsque l'on apprend à s'interroger sur leur signification : "Pourquoi suis-je en colère, craintif, ambitieux ou excité ? Qu'est-ce que cela révèle sur moi ou sur la situation qui se déroule ? ".
  • Intuition : La sagesse peut également être trouvée dans l'intuition. L'intuition rend hommage à la nature ambiguë, paradoxale et non linéaire de la réalité. Nous faisons des connexions inconscientes que notre esprit rationnel ne peut pas faire. De nombreux grands esprits, comme Einstein, vouent un profond respect à l'intuition. Ils affirment que c'est un muscle qui peut être entraîné. Apprendre à prêter attention aux intuitions, à les interroger pour obtenir des conseils, permet aux réponses intuitives de faire surface.
  • Pensée paradoxale : Une des percées du paradigme Opale est la capacité de vivre avec le paradoxe; de passer de la pensée "soit l'un, soit l'autre", à "l'un et l'autre". Le mouvement "inspirer et expirer" illustre cette différence : la pensée "ou bien" les voit comme des opposés. La pensée "l'un et l'autre" considère qu'ils ont besoin l'un de l'autre. Plus nous pouvons inspirer, plus nous pouvons expirer. La sollicitation d'avis fait partie de ce paradoxe : il s'agit d'un processus décisionnel qui encourage à la fois l'initiative individuelle et la voix du collectif. C'est l'un et l'autre.

Pour aller plus loin

Une introduction au processus de sollicitation d'avis, avec une vidéo de Frédéric Laloux sur ce sujet (en anglais). http://dev.alchemi.co.uk/adviceprocess/#/page/5cf823717fb0de42f3aeddfc

Une vidéo explicative de la sollicitation d'avis par Open Opale :
https://www.youtube.com/watch?v=AkpWLCAu6Cc

Foire Aux Questions

Colleagues know that using the advice process isn't optional. One way to be dismissed is to ignore the mutual obligations of the advice process. With a conflict resolution process (as in some Teal entities) someone who feels the advice process is not being respected can hold a colleague to account.

But when people get used to it, respect for the practice grows. This because people are on both sides of the equation. When you ask me for my advice this morning, I hope you will take it seriously. If our roles are reversed this afternoon, I need to take you seriously, too. Because power is distributed, you know that others can take decisions about things you care about as well, so you are apt to take their needs and views into account.

Put another way: Who can decide who makes what decisions, while still using the advice process?

In practice, initiating advice and decision making usually fits within in the scope of a certain role. Someone sensing a problem or an opportunity could step forward to say: "Hey, I see this opportunity. What do you think? Given your role should you initiate this?". However, if that person doesn't have the interest or bandwidth to lead the process, any other person can. If no one does, it usually means the decision is not that important right now.

Holacracy adds a twist: for particularly sensitive areas, a "domain" can be declared. A domain basically means "hands-off". Decisions relating to that domain can only be made by nominated person(s). The idea is that domains remain exceptional and shouldn't be used frequently.

Sensing as a natural outcome of self-management

The simplest answer is often: Do nothing special. Let self-management work its magic. One word often comes up with Teal pioneers: Sensing. We notice when something isn’t working as it should, or could. With experience, our capacity to sense grows.

The Empty Chair

One practice to keep purpose foremost is to allocate an empty chair at meetings to represent our evolutionary purpose. Anybody can occupy the seat and represent the voice of the organization. Different questions can arise from this perspective: Have today's discussions and decisions served you (the organization) well? What stands out to you from today’s meeting? Are we being bold enough? Too bold? Is there anything else that needs to be discussed?

Large Group Processes

When facing a major inflection, some more elaborate processes help. These include Otto Scharmer’s “Theory U”, David Cooperrider’s “Appreciative Inquiry", Marvin Weisbord and Sandra Janoff’s “Future Search", Harrison Owen’s “Open Space Technology, Art of Hosting, World Café, etc. ”

In crises, time is of the essence. Is the advice process too unwieldy?

There are good examples of organizations that have used the advice process during crises. Rarely are decisions so urgent that a few hours can't be found to seek advice. And if possible, a crisis makes it even more important that a 'right' decision is made.

If, for some reason, the process does need to be suspended, two guidelines maintain trust in self-management: Full transparency about the scope and time frame of the crisis response, and making sure such powers clearly cease when the crisis is over.

In fact in many ways, the advice process allows for even faster and more decisive action, because many people in the organization practice being empowered decision-makers on a regular basis. In a well-functioning Teal organization, someone who is aware of a crises will weigh the advice it's feasible to get in the time they have, and make a judgement call.

When decisions affect the whole organization, it is particularly important to make the right decision. Yet, in very large organizations, the decision maker can hardly meet with everyone.

Some use internal social networks, or decision-making tools like Loomio, for wide and swift consultation. The initiator puts the proposal up as a post. Colleagues offer advice by responding on-line. If their comments signal agreement, the decision can be made very quickly. If new perspectives and debate emerge, the decision maker can choose to amend his proposal and float it again. If it appears decision time is not yet ripe, a working group may be set up.

Predictions offer a comforting sense of control, but reality is that organizations and the world they exist in are complex. In such systems, it is meaningless to predict the future with great confidence.

Teal Organizations accept a complex world in which perfection is elusive. They don't aim for perfection, but for workable solutions that arise from current reality, and which can be implemented quickly.

If there is a workable solution on the table (“workable” = the solution won't make things worse), it will be adopted. Decisions are not postponed because someone thinks more analysis will produce a better decision. The decision can be reviewed at any time. This is the essence of a culture of continuous iterative improvement.

Brian Robertson from Holacracy uses a powerful metaphor to contrast the two approaches:

“Imagine if we rode a bicycle like we try to manage our companies today. It would look something like this: we’d have our big committee meeting, where we all plan how to best steer the bicycle. We’d fearfully look at the road up ahead, trying to predict exactly where the bicycle is going to be when. … We’d make our plans, we’d have our project managers, we’d have our Gantt charts, we’d put in place our controls to make sure this all goes according to plan. Then we get on the bicycle, we close our eyes, we hold the handle bar rigidly at the angle we calculated up front and we try to steer according to plan. And if the bicycle falls over somewhere along the way ... well, first: who is to blame? Let’s find them, fire them, get them out of here. And then: we know what to do differently next time. We obviously missed something. We need more upfront prediction. We need more controls to make sure things go according to plan.”

In the Teal paradigm, the rider gets on the bike, starts with an angle that seems about right, and then keeps adjusting to get to the destination. Companies working this way often progress faster, and more smoothly toward their purpose, with less wasted energy.

Among Teal management practices, multiple bottom line accounting systems are rare. There is a school of thought that suggests we need ways to track not just profit, but also the firm’s impact on people and planet. How else can managers make trade-offs between these elements?

Perhaps the answer lies elsewhere: Multiple bottom lines originated to avoid a narrow fixation on profits. From a Teal perspective, a wider perspective already exists. Purpose, integrity and wholeness should transcend the primacy of profits.

Sujets connexes

Notes et references