Titres et descriptions de postes

Le sujet autour des titres et des descriptions de postes comprend le processus de définition des rôles et des responsabilités, la manière dont ils évoluent et la manière dont ils sont formalisés au sein de l'organisation.

Une nouvelle perspective

Dans les organisations Opale, les emplois sont définis par les personnes plutôt que par l'organisation : Ils émergent d'une multitude de rôles et de responsabilités qui reflètent les intérêts, les talents et les besoins de l'organisation. En se concentrant sur ce qui doit se passer plutôt que sur les emplois, les organisations Opale sont souvent plus adaptables et réactives, ce qui accroît leur capacité à fonctionner comme un système vivant. Chaque étape historique a donné naissance à une perspective distincte sur les titres et les descriptions de postes, ainsi qu'à des pratiques très différentes :

Organisations Rouge

La caractéristique déterminante des Organisations Rouge est l'exercice continu du pouvoir dans les relations interpersonnelles. Dans l'ensemble, il n'y a pas de hiérarchie structurée formelle et il n'y a pas de titres ou de descriptions de postes formalisés, mais peut-être des rôles clairement délimités. Le chef doit faire preuve d'un pouvoir écrasant et plier les autres à sa volonté pour rester en poste. Pour assurer une certaine stabilité, le chef s'entoure de membres de sa famille (qui ont tendance à être plus loyaux) et achète leur allégeance en partageant le butin. Chaque membre de sa garde rapprochée s'occupe à son tour de son propre peuple et le maintient dans le rang.

Organizations Ambre

Les organisations Ambre apportent de la stabilité au pouvoir grâce à des titres officiels, des hiérarchies bien définies et des organigrammes. La structure globale est une "pyramide", avec une cascade de lignes hiérarchiques formelles allant des cadres supérieurs ou des dirigeants aux subordonnés. Des règles claires stipulent qui peut faire quoi. Les descriptions de poste et les titres sont fixés par les hauts dirigeants afin de créer une homogénéité dans l'ensemble de l'organisation. De nombreuses écoles, églises et la fonction publique fonctionnent aujourd'hui de cette manière, avec des descriptions de poste et des échelles de rémunération standardisées. L'avantage de cette approche est qu'elle permet aux organisations d'atteindre des objectifs à grande échelle. Ce faisant, elle apporte stabilité et certitude aux personnes employées.

Organisations Orange

Les organisations Orange ont également des organigrammes, des titres de postes bien définis et des descriptions de postes. La méritocratie est valorisée, permettant à quiconque de gravir les échelons s'il en est capable. Les gens ne sont pas censés "connaître leur place" et rester dans un rôle prédestiné. Chaque poste aura une description de fonction et un titre reflétant sa place dans l'organisation. Le processus de définition d'une description de poste est plus fluide, l'accent étant probablement mis sur les résultats finaux plutôt que sur les fonctions. Les titres sont importants dans ces organisations car ils décrivent à la fois le domaine de responsabilité du titulaire du poste et son statut.

Organisations Verte

Les organisations Verte ont également une approche hiérarchique, mais sont plus susceptibles de parler de rôles que de postes. Les domaines de responsabilité sont définis par les organigrammes. La prise de décision est confiée aux travailleurs de première ligne qui peuvent souvent prendre des décisions importantes sans l'approbation de la direction. Les emplois et les rôles sont susceptibles d'être plus génériques et plus fluides, laissant un certain degré de liberté dans la façon dont ils sont exercés. Les titres sont moins importants et les employés sont souvent désignés comme des citoyens ou des membres de la famille. Les descriptions de poste font référence aux parties prenantes externes et internes et soulignent l'importance de la gestion des relations. L'équipe RH joue un rôle clé dans la description des emplois afin qu'ils correspondent aux valeurs et à la raison d'etre de l'organisation.

Organisations Opale

Sans les organisations Opale, les emplois sont définis par les personnes plutôt que par l'organisation : Les emplois émergent d'une multitude de rôles et de responsabilités qui reflètent les intérêts, les talents et les besoins de l'organisation. Souvent, il n'y a pas de titres ou de descriptions de postes. Si des descriptions de poste existent, elles sont généralement courtes et décrivent un ensemble de responsabilités envers l'équipe et/ou les autres. Dans certaines organisations Opale, des titres sont utilisés pour désigner le rôle et la fonction, dans d'autres, il n'y a pas de titres du tout. Les gens ont généralement la possibilité de changer de rôle en fonction de la charge de travail et de leurs préférences. En se concentrant sur ce qui doit se passer plutôt que sur les emplois, les organisations Opale sont souvent plus adaptables et réactives, ce qui accroît leur capacité à fonctionner comme un système vivant.

En pratique

Roles granulaires vs. emplois définis

Dans les organisations Opale, la plupart des gens n'ont plus un seul "emploi" correspondant à une description générique ; ils occupent plutôt une combinaison unique de rôles.

Les titres et les descriptions de postes rendent rarement justice aux combinaisons uniques de rôles, et ils sont également trop statiques pour rendre compte de la nature fluide du travail dans les organisations Opale. Les collègues changent fréquemment de rôle en fonction de la charge de travail et de leurs préférences.

Penser en termes de rôles granulaires plutôt qu'en termes d'emplois prédéfinis crée une grande fluidité et adaptabilité. Les gens peuvent abandonner un rôle et en prendre un autre sans avoir à passer par les processus lourds et souvent politiques de nomination, de promotion et de négociation salariale.

Identité et adaptation

Sans titre de poste, il devient d'autant plus difficile pour les gens de fusionner leur identité avec le poste qu'ils occupent. Cette fusion est monnaie courante aujourd'hui. Lorsque nous croyons que notre travail correspond à ce que nous sommes vraiment, nous commençons à penser et à nous comporter en conséquence. Sans titres et descriptions de postes, nous sommes plus susceptibles de nous considérer et de considérer les autres comme des êtres humains qui mettent simplement leur énergie dans un travail spécifique pendant un certain temps.

Un autre avantage clé de cette approche est que les gens ont tendance à choisir (et à être nommés à) des rôles qui correspondent beaucoup mieux à leurs intérêts et à leurs talents. Lorsque les gens ne peuvent pas se tourner vers une description de poste pour savoir ce qu'ils doivent faire, ils doivent trouver leur propre façon de remplir un rôle avec vie et sens.

Etendue et dénimination des roles

Tout le monde n'est pas égal et tous les emplois ne sont pas les mêmes. Certains rôles ont une portée plutôt étroite (par exemple, le rôle consistant à faire fonctionner une certaine machine ou à nettoyer le bureau), tandis que d'autres rôles ont une perspective plus large (par exemple, le rôle consistant à concevoir une nouvelle ligne de produits). L'agencement fluide des rôles (au lieu de descriptions de poste définies) permet également une meilleure adéquation entre les talents et les rôles.

Dans les organisations Opale, il y a généralement une personne reconnue comme ayant la perspective la plus large, et elle est généralement appelée le PDG, du moins par le monde extérieur (même si elle n'a pas les mêmes responsabilités et le même pouvoir qu'un PDG traditionnel). Certains rôles bien définis peuvent être nommés, mais pour la grande majorité des employés, les gens ne se donnent pas la peine d'essayer de trouver une étiquette pour capturer les différents rôles qu'ils occupent à un moment donné. Dans de nombreuses entreprises, le terme "employé" ou "personnel" est souvent complètement abandonné et, dans certains cas, remplacé par le mot "collègue".

Le role de manager

Les tâches traditionnelles d'un manager - définition des orientations, établissement du budget, analyse, planification, organisation, mesure, contrôle, recrutement, évaluation et communication - sont réparties entre les différents membres d'une équipe. Les gens n'ont pas de comptes à rendre à un seul manager mais à leurs pairs, chacun d'entre eux étant un patron à un certain niveau. N'importe qui peut endosser la casquette de "patron" pour prendre des décisions importantes, lancer de nouvelles initiatives, demander des comptes à des collègues moins performants, aider à résoudre des conflits ou prendre la tête de l'équipe si les résultats sont mauvais et qu'il faut agir. De nombreuses organisations Opale ont remarqué que le "management" se réinstalle si un trop grand nombre de tâches de direction sont assumées par une seule personne. C'est pourquoi les gens ont généralement la liberté de changer d'équipe et que l'on prête attention à la manière dont le travail est réparti. Le revers de la médaille est que les gens ne sont plus obligés d'assumer des rôles de management qui ne correspondent pas à leurs talents afin de faire avancer leur carrière.

L'une des difficultés, pour les personnes habituées à une organisation orange ou verte, est qu'il est beaucoup plus difficile de savoir où se situe sa place. L'absence de grades et de titres de poste rend le développement de carrière et la progression salariale beaucoup moins sûrs. Dans les organisations Opale, les personnes sont généralement beaucoup plus à l'aise pour gérer leur propre progression.

Savoir qui est responsable de quoi

Les personnes extérieures, et parfois même les membres de l'organisation, peuvent trouver l'absence de descriptions et de titres de postes déroutante, car il est moins évident de savoir qui est responsable de quoi. C'est pourquoi certaines organisations tiennent un journal sur leur intranet permettant aux personnes d'enregistrer les rôles qu'elles occupent actuellement. Cela contribue à la clarté et aide les autres à comprendre leur expertise.

Foire Aux Questions

Les missions de management - définition des orientations et des objectifs, planification, direction, contrôle et évaluation - n'ont pas disparu. Elles ne sont simplement plus concentrées sur des managers spécifiques. Parce qu'elles sont réparties largement, et non plus étroitement, on peut affirmer qu'il y a plus de management et de leadership que jamais dans les organisations auto-gouvernées malgré, ou plutôt précisément à cause, de l'absence de managers à temps plein.

Sujets connexes

Notes et references